ثقافة العمل هي جزء حيوي وفريد من نوعه في كل شركة؛ فهي عامل رئيسي اليوم في رغبة المرشّحين بالانضمام لفريق العمل، وأكبر سبب في اختيار الموظّفين للبقاء في شركتك أو المُغادرة منها، كما تُعتبر المُفتاح لاكتساب ميزة تنافسية حقيقية – والحفاظ عليها. يُمكن تعريف ثقافة العمل اختصارًا بأنها ما تجعل العمل مكانًا يشعُر الموظّفون فيه بأنفسهم، ويرغبون بالبقاء فيه، وهي مما لا يمكن نسخُه أو تقليده بين الشركات، ولكن تُفيد القراءة عن تجارب وخبرات الشّركات الناجحة في مُساعدتك على بناء ثقافة فريقك القوية والفريدة، والتي تقترب بالشركة وموظّفيها خطوات عديدة لتحقيق أهدافهم.

ما هي  ثقافة الشركة؟ 

هي مجموعة القيم والسّلوكيات التي تعبّر عن الشركة، وعن طريقة رؤيتها وتفاعُلها مع مُختلف الأحداث – داخليًا في بيئة العمل، أو خارجيًا في إطار التعامل مع العُملاء وشركاء العمل. تختلف الشّركات فيما بينها في الأهداف، والتوقّعات، والعادات التي تتبنّاها، وتُساهم هذه العناصر في بناء ثقافة الشركة الفريدة التي تميّزها. ومن أهم عناصر بناء ثقافة الشركة ما يلي:

• رسالة الشّركة: هي وصف موجز وذو مغزى لما تلتزم شركتك بالسعي لتحقيقه – كرسالتنا في بيزات مثلًا، وهي إتاحة تجربة عمل ذات مُستوى عالمي للجميع؛ وبالتالي نوفّر مجموعة من الخدمات والبرامج التي تُساعدنا على تحقيق هذه الرّسالة.

• قيَم الشّركة: هي مجموعة من المبادئ التي تُحدّد مواقف الشّركة، والسلوكيات المتوقّعة من موظّفيها في بيئة العمل.

• الهيكل الإداري: ويتضمن بعض إعتبارات مثل تحديد عدد المُستويات الإدارية والصّلاحيات بالشركة، وكيفية تنفيذ مُبادرات العمل على كل المُستويات.

• بيئة العمل: وتتضمن تحديد مُستوى الرّسمية في تفاعلات الموظّفين ببعضهم، وكيف يُتوقّع منهم التعبير عن أنفسهم في بيئة العمل.

• إدارة العمليّات: وهي الإجراءات التي تُساعد على دعم استمرارية العمل في شركتك مثل التوظيف، وتوجيه الموظّفين داخل الشّركة، وإدارة السجلّات، والحضور والانصراف، وخلافه.

• إدارة التعويضات والترقّيات: تؤكد سياسة التعويضات المتّسقة مع ثقافة الشركة على أهمية أدوار الموظّفين، والتوقّعات المنتظرة منهم. على سبيل المثال: في حال دعم الشركة لثقافة عمل تعاونيّة، عليها تجنّب إعطاء الحوافز السّنوية للموظّفين الأعلى أداءً، لأنها سوف تخلق بذلك نوع من التنافسية العالية بين أعضاء الفريق؛ وبالتالي يجب عليها البحث عن طريقة أخرى لإدارة الحوافز.

• دعم الاختلاف، والمُساواة، والاحتواء: وهي عوامل رئيسية في بناء بيئة العمل، وتتأثر بها كل الإجراءات والعمليّات بالشركة، وتُفيد في تعزيز الإحساس بالمسؤولية، والقيادة، والشعور بالانتماء.

تعتبر هذه القائمة عناصرًا رئيسية في بناء ثقافة أي شركة، بالإضافة لبعض العناصر الأخرى المُساعدة مثل تحديد أسلوب التّواصل داخل الشّركة، وخلق فُرص للتطوير والتعلّم، والاعتراف بالموظّفين، واتخاذ إجراءات لدعم الصحّة والسّلامة المهنيّة، وغيرها. يجب العلم بأن بناء ثقافة الشركة أكثر من مجرّد إرسال خصومات وعروض للموظّفين، وأكثر من مجرد توفير أطعمة مجانية أو وسائل ترفيهية لهم. فلا ينبغي بأي حال من الأحوال الخلط بين حزمة مزايا الموظّف وبين ثقافة الشركة.

أمثلة على ما تُعنى به ثقافة الشركة:

• كيف تتعامل الأقسام والفرق المختلفة مع بعضها البعض.
• طريقة توزيع مهام العمل.
• هل يُحتفل بالمُناسبات الشخصية للموظّفين وإنجازاتهم؟
• كيفية توفير فرص للتطوير.
• مدى تواصل الموظّفين مع المديرين التنفيذيين.
• ما يتحدّث الموظّفين بشأنه في استراحات الغذاء وشُرب القهوة.
• هل يُفضّل الموظّف العمل الجماعي أم المُنفرد؟
• هل يُضطر الموظّفون للعمل عند المرض؟

ما سبب أهمية ثقافة الشركة؟

الاعتماد على ثقافة عمل إيجابية، ومحفّزة، ومتّسقة مع أهداف الشركة يصنع فارقًا حقيقيًا في حياة الموظّفين، للحد الذي يعتقد 66% من الباحثين عن فرص توظيفية جديدة أنه العامل الأهم في تقرير جهة العمل الجديدة. فضلًا عن كونه عاملًا رئيسيًا في نجاح العمل وفي تحقيق الرّضا الوظيفي. فيما يلي فوائد مهمّة لتبنّي ثقافة عمل قوية بالشركة:

زيادة قيمة أسهم الشركة

يساعد الاستثمار الناجح في ثقافة الشركة على زيادة القيمة السّعرية لأسهم الشركة – وفقًا لCulture Amp، بينما أفادت دراسة أخرى بتحقيق الشّركات ذات الثقافة المُناسبة لعائد أكبر بنسبة 682% خلال ال11 عام التاليين، مُقارنةً ب166% فقط للشركات التي لم تستثمر في الثقافة المُناسبة.

تقليل معدّل الدوران الوظيفي

تُفيد ثقافة العمل الناجحة في تحسين تجربة الموظّف، وتُزيد من فُرص الإبقاء عليه، وتحقّق الرّضا الوظيفي، وتقلّل من معدّل الدوران والاستقالة ليصبح 13.9% بدلًا من 48.4% – وفقًا لدراسة جامعة كولومبيا.

تحسين الأداء الوظيفي

تؤدي ثقافة العمل الإيجابية إلى سعادة الموظّفين، وإشعارهم بالقيمة والدّعم، وهو ما يُزيد مُستوى إنتاجيتهم بنسبة 13%، ويجعل العمل معهم تجربة مُثرية ومُثمرة. كذلك وجدت دراسة لـDeloitte survey علاقة وثيقة بين الممارسات الناجحة لثقافة الشركة وتحسين مُستوى الأداء.

تعزيز مُشاركة الموظّفين

تركّز استراتيجيات تعزيز مشاركة الموظّفين على تلبية احتياجاتهم بالأساس، وزيادة الرّضا الوظيفي، وتُفيد كذلك في بناء ثقافة عمل مُناسبة لاحتياجاتهم: تُحافظ على الأداء العادي، وتحقّق أهداف الشركة في نفس الوقت.

جذب الكفاءات الوظيفية للعمل بالشركة

يعتبر الاستثمار في ثقافة شركة مُناسبة يؤخذ فيها بآراء الموظفين، وتوضع سعادتهم ورضاهم الوظيفي بعين الاعتبار من عوامل الجذب المهمّة للباحثين عن الوظائف، ولا سيما الموظفين ذوو الكفاءة الباحثين عن الاستقرار، وعن بيئة العمل الأمثل.

من المسؤول عن بناء ثقاقة الشركة؟

 يلعب كل موظّف في الشركة دورًا في بناء ثقافتها، وفي حين يعتقد الموظّفين أنها مهمّة القادة، والمديرين، وإدارة الموارد البشرية دونهم، يقع على الموظّفين دورًا رئيسيًا في بناء ثقافة العمل، وترسيخها، ونموّها. فيما يلي توضيحًا لأدوار مختلف عناصر الشركة في دعم الثقافة:

1. دور القادة

يلعب القادة دورًا أساسيًا في تشكيل ثقافة الشركة، حيث ينبغي عليهم توضيح، وإيصال، ومُمارسة قيَم الشركة المُشتركة بشكل مُعلَن ومُلهِم. عندما يركّز القادة على إيصال ثقافة العمل باستمرار، ويتصرّفون بفاعلية وإيجابية دائمًا – وفقًا لهذه الثقافة، فإن ذلك يدفع الموظّفين إلى اعتماد هذه التصرّفات، والمواقف، وُمحاولة مُحاكاتها.

2. دور المديرين

يحتاج المدرين إلى مُعايشة ومُمارسة ثقافة العمل بشكل يومي – تمامًا كالقادة، كما يجب عليهم مدح واستحسان تصرّفات ومواقف الموظّفين الموالية للثقافة، ومساعدة الموظّفين على تحديد أهداف فردية تتماشى مع ثقافة وقيم الشركة، وإعطائهم تقييمات فعّالة تُساعدهم على النمو المهني.

3. دور إدارة الموارد البشرية

تُلقي كثير من الشّركات حِمل بناء وتدعيم ثقافة الشّركة على إدارة الموارد البشرية وحدها، بينما لا تستطيع الإدارة فعل هذه المهمة وحدها، ولكن يكمن دورها في تنمية إحساس الموظّفين بالمسؤولية تجاه ثقافة الشركة، والتنسيق بين المديرين والموظّفين بما يدعّم الثقافة، ويتأكد من مُمارستها بالطُرق الصحيحة.

4. دور الموظّفين

أكثر ثقافات العمل صحيّة وإيجابية هي التي تنمو وتطوّر مع كل موظّف بالشركة؛ ولذلك يجب التركيز على توفير مساحات لممارسة الموظفين للثقافة بطرق تُلهمهم، وتسمح لهم بمُعايشة قيَمها واستيعابها في المهام التي يؤدونها، وفي الاجتماعات، وفي أوقات الرّاحة، وفي المُناسبات الاجتماعية المُختلفة، وسماع آرائهم بشأنها، وأية تعديلات أو اقتراحات تُساعد في تطويرها. فتمكين ثقافة العمل لا يتحقّق إلا بإسهام الجميع في بنائها وتطوّرها في الاتجاهات المُناسبة.

علامات تدل على ثقافة عمل سليمة 

من المهم معرفة ماذا تمثل تحديدًا ثقافة العمل الناجحة للشركات، وكيف تؤتي ثمارها طويلة المدى الدّاعمة للإبداع والابتكار والإنتاجية العالية للموظّفين. يُعتبر مجال ثقافة الشركات من المجالات الخاضعة لقدر عالٍ من التجارب، والمحاولة والخطأ، والتخمين، ولكن عادةً ما تشترك ثقافات العمل القوية والفعّالة في الخصائص الآتية:

1. الذّاتية والاستقلالية

تعي الشركات الناجحة أن أهم مساعي الإنتاجية هي الافتخار بذاتيّة واستقلالية الموظّف في أداء عمله، وإعطائه الحرية في ممارسة إبداعاته دون تقييد أو تعسّف في الإدارة، ونسب الفضل والنجاحات التي يحقّقها له. 

2. التركيز على الأداء

عادةً ما تعطي الشركات ذات الأداء العالي أهمية لنتائج العمل وجودته، وليس عدد الساعات المطلوبة من الموظّف. كما تحتفل بإنجازات الموظّفين في حضور زملائهم، وتشجّع جميع الموظّفين على الاحتفاء ببعضهم البعض عند تحقيق إنجاز معيّن، أو الوصول لهدف معيّن من أهداف الشركة.

3. التحفّز والشغَف

يميل الموظّفون الذين ينتمون إلى ثقافة عمل قوية إلى الاتّحاد في طرق مُشتركة لتحقيق الأهداف – وليس العمل فقط من أجل الكسب. ويحدث التحوّل الحقيقي في ثقافة الشركة عندما تتماشى أهداف الموظّفين الشخصية مع أهداف الشركة، حيث يجد الموظّفون معنى وقيمة حقيقية فيما يقومون به، ويشعرون بالسيطرة على حياتهم، والرغبة في إضافة شيء حقيقي ومُلهم لأنفسهم ولمن حولهم.

بينما تتواجد عادةً هذه الصفات الثلاثة داخل نماذج ثقافات العمل الناجحة، لا تتماثل أبدًا طريقة تدعيمها وترسيخها في بيئة العمل، فلكل شركة أسلوبها في الوصول لهذه القيم، وللموظّفين أيضًا طباع المُختلفة، وطرق مُختلفة لاستمالتهم وإقناعهم. وقد حدّد المؤلف وخبير مُشاركة الموظّفين ويليام شنايدر William E. Schneider – أربعة أنواع من ثقافات العمل هم ثقافة التحكّم، والكفاءة، والرّعاية، والتعاون – يمكن أن يسود أي منهم في بيئة العمل – وفقًا لتوجّهات الشركة وموظّفيها.

ثلاثة نماذج لثقافة الشركات

قد يكون الاطلاع على نماذج لثقافة الشركات الآخرى طريقة مثالية لفهم ثقافة العمل، وكيف تعمل، لكن لن يُغنيك ذلك عن التخطيط لبناء ثقافة شركتك بشكل مُخصّص يُناسب احتياجاتها وتوجّهاتها الفريدة. لتقريب الصورة أكثر، وللحصول على استلهامات حول بناء الثّقافة الأمثل: اخترنا ثلاثة نماذج مُساعدة لثقافة الشركة نعرضهم فيما يلي:

نموذج ثقافة الشركة1: إطار عمل McKinsey 7S

أنشأ توم بيترز وروبرت ووترمان في سبعينيات القرن الماضي – أثناء عملهم كمستشارين لدى McKinsey – إطار عمل 7S – أو ما يُشار إليه أحيانًا ب: Mackinsey 7S. ويعتبر كل من بيترز و ووترمان الشركة نظام مُتكامل يعتمد نجاحه على تحقيق التوازن بين سبعة عناصر رئيسية، بعضها Hard elements أو عناصر ملموسة – يمكن مُراجعتها وتنظيمها بوضوح في المُخطّطات والوثائق، وبعضها Soft elements أو عناصر غير ملموسة – يصعُب فهمها أحيانًا، لأنها تتعلّق بالقيم المُشتركة ومهارات وأساليب العمل ذات التغيّر المُستمر.

العناصر الملموسة Hard elements	العناصر غير الملموسة Soft elements
الاستراتيجية Strategy: ما هي الإجراءات التي تنوي الشّركة اتخاذها لمواجهة تحدّيات قائمة أو مُستقبلية؟	ثقافة الشركة Corporate culture: وتتضمّن كل من قيَم الشركة المُشتركة، والمواقف والسلوكيات المقبولة والمُتعارف عليها في بيئة العمل، بالإضافة لأسلوب الإدارة بالشركة.
الهيكل Structure: كيف يتم تقسيم العمل؟ كيف تتعاون الأقسام المُختلفة لإنجاز العمل؟	العاملين Staff: وتُشير إلى العمليّات المتعلّقة بتطوير الموظّفين كإدارة الأداء، وتقييم الموظّفين، وخلافُه.
النظام System: ما هي العمليّات الرسمية وغير الرسميّة التي يعتمد عليها الهيكل في إنجاز العمل؟	المهارات Skills: ما هي المهارات الأساسية غير المُتنازل عنها بالشركة؟القيَم المُشتركة Shared Values: ما هي الأفكار التي تتّصل بها الشركة؟ هل يتم إيصال هذه الأفكار للآخرين؟

نموذج ثقافة الشركة2: نموذج جبل الجليد 

يمثّل إدوارد هول ثقافة الشّركة بالجبل الجليدي الذي يتكون من جزءٍ مرئيٍ متمثّل في رسالة الشّركة، ورؤيتها، وسياستها، واستراتيجيتها وسُمعتها، وآخر غير مرئيٍّ يتمثّل في علاقات العمل، وأحوال الموظّفين، والمواقف، والسلوكيات، والقيَم المُشتركة، واحتياجات الموظّفين الأساسية. الجزء المرئي هو ما يُلاحظ لأي شخص خارج المنظّمة، وهو قمة الجبل في هذا النموذج، بينما يعبّر الجزء الدّفين كبير حجم عن أهمّية العناصر غير المرئية في ثقافة العمل، وعلى أن أي تغيير يبدأ من قاع الجبل سيُحدث بلا شك أثره على القمّة.

نموذج ثقافة الشركة3: نموذج هوفستد

يعتبر نموذج هوفستد الثقافة بأنها نوع من “البرمجة العقلية”، والتي يستلزم صُنعها التقارب العقلي بين الموظّفين مع تقبّل الاختلافات ووجهات النّظر؛ ولذلك يُساهم جميع العاملين بمختلف طوائفهم، وتجاربهم، وقيمهم الإنسانية في بناء ثقافة الشركة التي يعملون بها؛ ما يدعّم الثقافة، ويوفّر إرشادات ضمنية للموظّفين المساهمين حول ما ينبغي فعله من عدمه، ويؤدّي إلى تنوّع ثقافات الفرق المختلفة داخل مكان العمل الواحد. تنظر هوفستد إلى الشركة على أنها مُجتمع وتختار رمز “البصلة” – أربعة طبقات – من الداخل إلى الخارج – للتعبير عن مكوّنات ثقافة ذلك المُجتمع. وهو نموذج بدائي وبسيط جدًا للتعبير عن ثقافة الشركة – خصوصًا في مرحلة البداية.

كيف تؤثر مشاركة الموظفين على ثقافة الشركة؟

أثبتت العلوم والتجارب العملية أن سر الأداء العالي بالشركات ليس المال، وإنما التحفّز الذاتي للموظّفين. ومُفتاح التحفّز الذاتي هو مدى مُشاركة الموظّف في بيئة العمل، وشعوره أنه جزء لا يتجزّأ منها. يُعتبر مُستوى مُشاركة الموظّفين مؤشّرًا فعّالًا لقياس أبعاد وتأثيرات ثقافة العمل، حيث تزداد مُشاركة الموظّف بشكل واضح في الشركات ذات الثّقافة القوية، بينما تسود العُزلة والخمول والسلبيّة في الثقافات الأضعف. وبالرّغم من قوّة العلاقة بين الثقافة ومستوى المُشاركة، تُظهر استطلاعات الرأي أن حوالي 22% من الشركات – على الأقل – إما تمتلك برامجًا ضعيفة لتحفيز الموظّفين أو لا تمتلك أية برامج على الإطلاق.

على الجانب الآخر، تُظهر دراسات عديدة أن تركيز الشركات على بناء ثقافة عمل محفّزة للموظّفين، ومدفوعة بإبراز قيمة العمل، والتشاركيّة، وتمكين الموظّفين، وتنمية علاقات العمل يسبّب طفرة هائلة في أدائهم، والعديد من المزايا الأخرى.

كيف تبني ثقافة الشركة في أسلوب العمل الهجين والعمل عن بُعد

من المهم أن تستوعب ثقافة العمل جميع الموظّفين – بما فيهم العاملين عن بُعد، والعاملين بأسلوب العمل الهجين، وهو ما يُعانيه بعض المديرين – كون بناء ثقافة العمل عن بُعد واحدة من أصعب تحدّياته. 

نناقش معك فيما يلي 7 استراتيجيات يمكنك من خلالها تطوير ثقافة شركتك:

1. روّج لمفهوم العمل الجماعي

لن تُساعدك نظرتك لموظّفيك على أنهم أفراد مستقلين يعمل كلٌ على مهام مُستقلة لتحقيق أهداف مُنفصلة، وإنما بالنظر إليهم كجزء من فريق متلاحم يعمل معًا لتحقيق أهداف العمل المُشتركة. يُعتبر التقييم الفردي مُهمًّا لكن في سياقاته وأوقاته، لكن النظرة الشاملة للفريق تساعد على تحسين نتائج العمل، وتقوّي رابطة فريق العمل والشركة.

2. إربط موظّفيك بغاية أكبر بالعمل

يستثمر الموظّفون جهودهم وأوقاتهم بشكلٍ أفضل عند إدراكهم لأهمية أدوارهم بالعمل. شارك موظّفيك دائمًا رؤيتك بالعمل، ورسالة وأهداف الشركة القريبة والبعيدة، واجعلهم يشعرون أنهم جزء منها، وعامل مهم لتحقيقها، فإن ذلك أدعى بتحفيزهم وتعزيز مُشاركتهم، وهو السبيل لتوقّع الكثير منهم.

3. اعترف بأفضال الموظّفين وإنجازاتهم

يحتاج الموظّفون للشعور بقيمة إسهاماتهم في العمل. احتفي بإنجازات موظّفيك المهمّة، وسلوكياتهم الإيجابية التي تتماشى مع ثقافة العمل؛ فإن ذلك يؤكّد على أهميّة هذه المواقف ويدعّم الثقافة.

4. احرص على شفافيّة التواصل 

ينبغي أن يتفهّم الموظّفين أي تغييرات تحدث في الشركة، ومن أجل ذلك تحتاج الإدارة إلى استرارتيجية تغيير ناجحة لإدارة التغيير، وإلى تواصل فعّال يُساعد الموظّفين على الفهم، ويعزّز من ثقافة الثّقة، ويجنّبهم العُزلة والارتباك.

5. شجّع على الذاتية واستقلالية الموظّفين

تميل بيئات العمل حديثًا إلى السّعة والمرونة، حيث يقرّر الموظّفون كيف وأين يتم إنجاز العمل. تجنّب كل أنواع تقييد حريّات الموظّفين، والتعسّف غير الضروري، أو تعطيل إبداعاتهم بالعمل لبناء ثقافة قائمة على الثقة والاحترام المتبادل. وفّر لهم إرشادات حول الطُرق المُقترحة لإنجاز المهام، واضرب لهم أمثلةً إيجابية في قرارتك اليومية، واترك لهم مجالًا واسعًا للتصرّف – بدلًا من إجبارهم على إنجاز مهامهم بطريقة معينة.

6. نظّم اجتماعات فرديّة بشكل دوري

ينبغي أن يظل المديرون والموظفون على تواصل دائم من خلال الاجتماعات الفردية، حيث يُساعدهم ذلك على تقريب الرؤى حول الأهداف، وبناء الثقة، وتعزيز الأدوار – وهي مناحي مهمة في بناء ثقافة عمل صحيّة وسليمة.

7. اطلب تقييمات دائمًا

تشجّع استراتيجيات سماع الموظفين المستمرة تعبيرهم عن آراؤهم ومشاكلهم، ما يُتيح فُرص عديدة للمُديرين للتدخّل وبذل مجهودات إيجابية من أجلهم، وبالتالي إشعار الموظّفين بالقيمة. بالإضافة لحصول المديرين على استلهامات مهمّة جدًا بشأن الإجراءات الضروريّ اتّخاذها لإنجاح العمل.

اقرأ عن طرق أخرى لتعزيز مُشاركة الموظّف في العمل عن بُعد. 

كيف يمكن لتكنولوجيا الموارد البشرية تحسين ثقافة الشركة؟

يمكن أن يدعّم استخدام التكنولوجيا وبرامج الموارد البشرية المُناسبة استيراتيجيات تطوير ثقافة العمل، فضلًا عن تمكين الموظّفين، وفريق العمل، وتقريب الشركة من تحقيق أهدافها. وفيما يلي بعض فوائد الاعتماد على تكنولوجيا الموارد البشرية لتحسين الثقافة:

استطلاعات آراء الموظّفين

تُساعد مختلف استطلاعات الرأي المديرين على قياس مُشاركة الموظّفين في جميع مراحل عملهم بالشركة؛ ما يمكّنهم من اتخاذ الإجراءات المٌناسبة باستراتيجيات ثقافة العمل.

تحليلات الموظّفين

يمكنك باستخدام أدوات التحليل المُناسبة جمع استلهامات مهمة حول شخصيات موظّفيك، وأحوالهم بالعمل، وبيئة العمل نفسها، وغيرها من العناصر التي تُبرز ثقافة العمل وتدل عليها – كمعدّل الدوران، واحتمالية الاستقالة، ومقاييس الأداء.

تحديد الأهداف

تُساعد منصّات الأهداف القوية الفرق على تحديد أهداف واضحة، ومتابعتها، وإتمامها، ومُشاركتها مع جميع الموظّفين بالشركة؛ لتعريفهم دائمًا بأدوارهم وإسهاماتهم في نجاح العمل.

التقييم

تمنح منصّات التقييم الموظّفين، والفرق، والمديرين فرصًا كبيرة للحصول على تقييمات وملاحظات بِشأن إجرءات أو أنشطة معيّنة تتعلّق بثقافة العمل، واتّخاذ قرارت بالتعديل أو بتغيير الخطط.

الاعتراف بأفضال الموظّفين ونجاحاتهم

أدوات تمكّنك من الاحتفاء بإسهامات موظّفيك، ومُشاركة قصص نجاحاتهم خلال الشركة لتحفيزهم وإشعارهم بقيمة أدوارهم بالعمل.

 مراجعة المواهب

أداة تُعين المديرين على فهم أحوال الموظّفين الأكفّاء لديهم، وما إذا كانت ثقافة الشركة داعمة أو مُعيقة لنجاحاتهم.

الاجتماعات الفردية

أدوات تُساعد على تحقيق أقصى استفادة من الاجتماعات الفردية، وتجعلها تتسم بالوضوح، وسهولة التواصل، والثقة، والمسؤولية – وهي عناصر مهمة في بناء ثقافة عمل صحية.

خلاصة

يمكن أن تدعّم إدارة الموارد البشرية ثقافة الشركة بدءً من عملية التوظيف، بالتأكّد من ملاءمة الثقافة مع المتقدّمين للعمل. وللقيام بذلك ينبغي أن يكون لدى الإدارة رؤية حقيقية وشاملة لثقافة الشركة، وإجراءات قياسية تضع الثقافة بالاعتبار – كونها عاملًا رئيسيًا في اختيار المرشّحين. قد تتضمّن هذه الإجراءات سؤال المرشّحين عن قيَمهم المهمّة، وأولياتهم، وطباعهم، واختبار سلوكياتهم في مواقف معيّنة. كما يمكن للإدارة مراقبة تأثير الثقافة عن قُرب، والتعرّف على فرص نموّها، أو أية عوائق أمامها، وتوجيه الجهود التي من شأنها أن تُحدث تحوّلات إيجابية في بيئة العمل. وأخيرًا، تبقى أمام إدارة الموارد البشرية مهمة نقل صورة وثقافة الشركة في التعاملات الخارجية لتقوية العلامة التجارية لصاحب العمل.