في عام 2000، زار الصديقان ريد هاستينجز  Reed Hastings ومارك راندولف  Marc Randolph -مؤسِّسا شركة نتفليكس  Netflix- مقرَّ شركة بلوك باستر  Blockbuster، التي كانت حينها شركة ضخمة بقيمة 6 مليارات دولار، وتملك نحو 9 آلاف متجر لتأجير شرائط الفيديو عالميًا.

رحَّب بهم جون أنتيوكو  John Antioco -الرئيس التنفيذي للشركة- في مكتبه، وكان يعرف التأثير المحتمل لشبكة الإنترنت حينها في صناعة الترفيه. الهدف من الزيارة أن تشتري بلوك باستر، نتفليكس، الشركة الصغيرة حينها، مقابل 50 مليون دولار، ويتولَّى فريق نتفليكس إدارة الموقع الإلكتروني لبلوك باستر. رفض أنتيوكو هذا العرض وغادر الصديقان بخيبة أمل.

تمرُّ السنوات، ويتغيَّر العالم كما شهدنا، وتنمو شركة نتفليكس بثبات، بينما تفشل شركة بلوك باستر وتنهار، وبحلول عام 2010 تعلن الشركة إفلاسها لعدم قدرتها على التكيّف والانتقال من حقبة تأجير شرائط الفيديو إلى بث المحتوى الرقمي على الإنترنت، بينما تتحول نتفليكس لشركة عملاقة في المجال الترفيهي عالميًا.

كثيرًا ما يُسأل هاستينجز لماذا نجحت نتفليكس وتكيَّفت مع الوضع بينما فشلت شركة ضخمة بحجم بلوك باستر؟

ثقافة عمل فريدة

يرى ريد هاستينجز أن نتفليكس امتلكت ميزة واحدة لم تملكها بلوك باستر: ثقافة عمل فريدة تُقدِّر الأشخاص أكثر من العمليات، وتضع عددًا محدودًا جدًا من الضوابط والقواعد، إلى جانب التركيز على الابتكار أكثر. تلك الثقافة، التي ركَّزت على تحقيق أفضل أداء عبر تكثيف المواهب والقيادة عبر مفهوم الحرية والمسؤولية، سمحت لنتفليكس بالنمو والتكيّف المستمر مع تطورات العالم.

في عام 2020، نشر هاستينجز، بالتعاون مع المؤلفة الأمريكية إيرين ماير، كتابًا بعنوان “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“، تحدَّثا فيه عن منهجية الشركة في توظيف الموظفين وإدارة شؤون الموارد البشرية، وهو امتداد لملف كانت قد نشرته الشركة بعنوان Netflix Culture“”.

يكشف لنا الكتاب الفلسفة التي تأسَّست عليها ثقافة إحدى أشهر الشركات في العالم، موضحًا التغييرات التي اتَّخذتها الإدارة خطوة بخطوة لإعادة ابتكار ثقافة الشركة وتكوينها وتشكيلها بالكامل. يركز فيه هاستينجز على كيفية قيادة الشركة بثقافة ومبادئ الحرية والمسؤولية، مُلهِمًا الثقة والإبداع من أعلى الدرجات الوظيفية إلى أقلها.

تكثيف المواهب

عندما يُقدِّم الموظف أداءً جيدًا، فإن اتجاهات الأداء العامة ترتفع، لأن الأداء الجيد يحفِّز على الوصول إلى أداء أعظم. أجرى ويل فيلبس  Will Felps-الأستاذ بجامعة نيو ساوث ويلز New South Wales – دراسة عن السلوك المُعدِي داخل بيئة العمل، ووجد أن “السلوك السيئ للفرد يُقلِّص فاعلية الفريق بأكمله”. لهذا أدركت نتفليكس منذ البداية أن تكثيف المواهب لديها هو العامل الأساسي في تطوير الأداء العام للشركة، وترى أن توظيف أفضل الكوادر أساس أي مكان عمل ناجح، وهدف أي قائد داخل المؤسسة تطوير بيئة عمل تتألَّف حصرًا من الأشخاص الاستثنائيين في مجالهم.

اعتمد نجاح نتفليكس على تلك الفِرق الصغيرة التي تألَّفت حصرًا من مواهب تُقدِّم أداءً أعلى بكثير من المتوسط، وتعمل على حلّ مشكلات كبيرة ومتشعبة، ما يشير إليه ريد هاستينجز باسم” فرق الأحلام”.

فريق الأحلام هو مجموعة من الأفراد الذين يتميَّزون بمهارات وكفاءات في مجالات أعمالهم، ويتعاونون بكفاءة وفاعلية لتحقيق أهداف مشتركة. يتجاوز تصوّر نتفليكس للفريق المثالي مجرَّد الامتيازات السطحية، إذ يتمحور حول الاستثمار في مجموعة من الأفراد المتميزين والموهوبين، الذين يتشاركون تحقيق رؤى طموح وأهداف كبيرة، ويتأسَّس على التعاون وتبادل المعلومات، مع اختفاء جماعات الضغط أو المجموعات المُنغلقة على نفسها.

تقدِّم الشركة دائمًا أعلى رواتب في السوق للموهوبين، وتتأكد باستمرار أن عرضها هو الأعلى في هذا المجال. كما طلبت الشركة من جميع المديرين ألا ينتظروا موظفيهم ليأتوا بعرض عمل من شركة منافسة كي يرفعوا رواتبهم. إذا تأكَّد المدير من ارتفاع قيمة الموظف السوقية، فعليه أخذ المبادرة وزيادة الراتب وفقًا لذلك، دون انتظار طلب الموظف.

كما يؤدِّي المديرون دورًا فعَّالًا في تطوير كل فرد وتمكينه، بتوجيهه وتقديم الدعم اللازم وتوفير فرص النمو والتطور. يعزّز الفريق من أهمية حلّ المشكلات الصعبة ويحفِّز الإبداع، مما يسهم في تطوير قيمة كل فرد وزيادة احتمالات النجاح والتفوق.

تُشبِّه الشركة نفسها بفريق رياضي محترف لا كعائلة، لأن العائلة تقوم على الحبّ غير المشروط، فيما تكمن فكرة فريق الأحلام في العمل على تطوير الفرد لنفسه، ليصبح موظفًا مثاليًا في الفريق، مع إيلاء قدر كبير من الاهتمام إلى نجاح الفريق ككل. وهذا ما تركِّز عليه منصة بيزات بصورة أساسية، إذ تهدف إلى تحسين بيئة العمل وثقافته بالاعتماد على التقنية، وتسعى إلى تمكين الشركات من تقديم تجربة توظيف استثنائية بمعايير عالمية لموظّفيها، كي تتمكَّن من تكثيف مواهبها وتكوين فرق الأحلام الخاصة بها.

ثقافة الصراحة والشفافية

الشعار الرسمي في نتفليكس هو “قل ما تريد في وجه من تريد”. تفهم الإدارة صعوبة التعبير عمّا بداخل الموظف وتقديم الملاحظات داخل مكان العمل، لكنها زرعت ثقافة الصراحة مع قيادات الشركة، حينما تأكَّدوا أنه بتقديم الموظف ملاحظات صادقة لقادته، فإنه سيكون بإمكانهم قطف ثمار الصراحة.

لذا، يجب أن يكون القادة منفتحين دائمًا على تلقي الملاحظات والنقد. وفي نتفليكس يقضي المديرون وقتًا ويبذلون مجهودًا حقيقيًا في تدريب الموظفين وتوجيههم لإلقاء ملاحظات وتقديم انتقادات بنَّاءة وجيدة، تهدف إلى عرض المساعدة عبر خطوات قابلة للتنفيذ. الملاحظات والتقييمات الإيجابية تحفّز العقل على إفراز هرمونات السعادة، بينما النقد، إذا قُدِّم بصورة مناسبة، يمكنه تحسين أداء الموظفين وتطويره من عدّة جوانب.

تحافظ الشركة على ثقافة الصراحة لديها عبر بعض الأساليب المبتكرة، فمثلًا لا يلجأون إلى مراجعات الأداء التقليدية، لأن الملاحظات والتقييمات الواردة بها تأتي من أعلى الدرجات الوظيفية للأسفل، وعادة ما تكون من مصدر واحد. تستند مراجعات الأداء في الغالب إلى تحقيق أهداف سنوية، هذا الأمر لا ينطبق على نتفليكس وثقافتها الإبداعية.

إذ تُشجّع الشركة جميع موظفيها على تقديم ملاحظات إلى أي زميل، ويستخدمون في هذا اسم الشخص لأنه يعزّز من ثقافة الشفافية، ويتخلّصون من التعليقات مجهولة المصدر، إلى جانب التقييمات الحية التي يلتقي فيها الموظف زميلَه ويتحدّثان مباشرة عن ملاحظاتهما وأدائهما.

كما ترى نتفليكس أن الشفافية داخل الشركة أمر بالغ الأهمية، ويجب أن تكون جزءًا من روتين القادة اليومي عبر مشاركة أكبر قدر ممكن من المعلومات مع جميع الموظفين. ببساطة، لأن الثقة التي تُظهرها فيهم تولِّد لديهم إحساسًا بالملكية والالتزام والمسؤولية، ومع أي تغيير يحدث داخل الشركة، سيبقون على اطِّلاع دائم بكل المستجدات.

ثقافة الحرية والمسؤولية

تركِّز بعض المؤسسات على اتِّباع العمليات والإجراءات بحذافيرها، مع فرض قيود على الحريات، ورغم أن هذا لم يكن توجّهها الأساسي من البداية، فإنه كلما تعقدت الأمور، زادت التقييدات التي تخمد روح الإبداع لدى موظفيها.

تمنح عديد من تلك الشركات الحرية والمسؤولية لموظفيها عندما تكون صغيرة الحجم، مما يسهم في تواصل الجميع وتعاونهم، لكن مع زيادة العدد يُصبح الأمر أكثر تعقيدًا، وقد يؤدي أحيانًا إلى تراجع الشغف ونُدرة المواهب. وإذا ظهرت ثغرات في التنظيم، عادةً ما تتمثَّل المرحلة التالية في العمل على سد تلك الثغرات والتحكم في الفوضى بتطبيق مزيد من الإجراءات والقواعد، ومع تزايد القواعد والإجراءات، يصبح الاهتمام باتّباع هذه القواعد هو الأهم، وعلى هذا النحو يصبح النظام أكثر بساطة ووضوحًا.

لكي تتجنَّب نتفليكس الوقوع في هذا المأزق، تبذل جهدها في الحفاظ على تميّز موظفيها وتسهيل أمور عملهم قدر الإمكان، إلى جانب تناسبها مع أهداف الشركة في التطوير. ما تبحث عنه الشركة أن يكون الالتزام نابعًا من داخل الموظف، ويسعى إلى أن يكون فردًا مسؤولًا يتعامل مع المشكلات ويبحث لها عن حلول من تلقاء نفسه.

وهذه بعض الأمثلة على مقدار الحرية الاستثنائية التي تمنحها الشركة لموظفيها:

•   تشارك المستندات داخليًّا وبشكل منهجي ليتمكَّن أي شخص من قراءتها وإبداء تعليقاته عليها. تشمل هذه المستندات تقارير الأداء والقرارات الاستراتيجية واختبارات الميزات الجديدة ضمن خدمات الشركة.

•   سياسة الشركة في السفر والترفيه والهدايا تتلخّص في “العمل وفقًا لمصلحة نتفليكس”. فتشجِّع موظفيها على إنفاق الأموال وطلبها كما لو كانت أموالهم الشخصية، فالحرية نفسها ليست الهدف، ولكن الشركة تسعى إلى خلق إحساس قوي بالمسؤولية نحوها، وهو ما يدفع الموظفين إلى العمل بما يحقق مصلحتها.

•   تُطلق الشركة على سياستها للإجازات ببساطة “أخذ إجازة”، وتمنح الموظفين المرونة في ترتيب وقتهم وعملهم.

بالتأكيد قد لا يناسب هذا النموذج وهذه الثقافة كلّ الشركات، لهذا يجب أن تضع في اعتبارك مجال عملك، وما تريد تحقيقه من أهداف، كما أن الحرية لا تعني الفوضى بالضرورة، بل يمكن أن تؤدي إلى الإنجاز والابتكار، وفي هذا تؤمن الشركة بأهمية توازن الحرية مع المسؤولية لتحقيق أهدافها.

توظِّف نتفليكس الأشخاص المناسبين مع ثقافتها الداخلية الفريدة، ومن يقدِّرونها منذ البداية، وتُدرِّبهم على فهم طريقة العمل بها.

في النهاية، كما كان يهتدي العرب قديمًا بنجم الشمال، أو النجم القطبي، تأكد أن هناك نجمًا يتبعه الموظفون في الشركة وهو التوجّه العام لها. التوجه نحو هذا النجم لا يعمل بالتسلسل الوظيفي الهرمي المعتاد، ولكنه مثل شجرة، تبدأ جذورها من الرئيس التنفيذي وتمثِّل الإدارة فروعها.